Affärssystemsprojekt – en Volkswagen eller en Rolls-Royce

Strategiska planer, organisatoriska konsekvenser och ekonomisk hållbarhet bör diskuteras innan man deltar i affärssystemsprojekt. I en avhandling från Handelshögskolan vid Umeå universitet, framkommer att leverantör och beställare behöver se över vilka konsekvenser det kan få för respektive part att vara öppen eller sluten för förändring av mål och resursramar.

gbudw0ynbjakkz9ddyt8Alltifrån små till större nationella och internationella företag har ett affärssystem som stöd för sina affärsprocesser. Införande och byte av affärssystem betraktas inom affärsvärlden som en av de mest krävande och riskfyllda projekt ett företag kan genomföra. Cirka 80 procent av företagens totala IT-budget används för affärssystemsprojekt. Affärssystemsprojekten får dessutom långvariga konsekvenser för organisationen eftersom systemen förväntas stödja de flesta affärsprocesser efter införandet. En rekommendation är att vara flexibel för förändringar av mål och resursramar och en annan att inte godkänna några förändringar. Affärssystemsprojektets organisatoriska konsekvenser behöver diskuteras.

Annika Andersson, Handelshögskolan vid Umeå universitet, diskuterar i sin avhandling vilka organisatoriska konsekvenser det kan få om leverantör och beställare bestämmer sig för att förändra och å andra sidan vara slutna för förändringar av beslutade mål och resursramar i affärssystemsprojekt. Studierna har genomförts i leverantörsföretag som genomför affärssystemsprojekt och deras beställarföretag verksamma internationellt och nationellt inom konstruktion och handel.

Resultaten visar att när parterna inte ville ändra beslutade mål och resursramar i affärssystemsprojektet blev det svårt att dra nytta av utvecklad förståelse för anpassning av affärssystemsstöd. Ett sätt för beställaren att utveckla och effektivisera organisationen var att innan, efter och parallellt med projektet genomföra organisationsförändringar och lära om sin egen organisations affärsprocesser. Det var då bättre för leverantören att samarbeta med en beställarorganisation som redan organisationsförändrat. Leverantören valde ibland att bortse från överenskomna mål och resursramar för att förstå beställarorganisationens affärsprocesser. Istället för att tjäna pengar på projektet bidrog man med extra konsulttid och gick med förlust.

– Detta sågs som en bra strategi för att skapa en god relation till beställaren, förstå branschen och behovet av systemstöd, och inte bara låsa in dem i ett system. De kunde då tjäna pengar i kommande projekt, säger Annika Andersson.

När båda parter beslutade sig för att vara flexibla med mål och resursramar blev konsekvenserna varken system- eller organisationsutveckling, vilket förväntats. Istället ledde det till omfattande kommunikationsproblem eftersom tekniken istället fokuserades. Enligt avhandlingen bör chefer som ingår i projektet kommunicera de strategiska planerna.

Resultaten visar också att när projektansvariga hos beställaren inte hade insyn i de strategiska planerna var det svårt att ställa krav på nödvändiga stödfunktioner. Nödvändiga anpassningar rymdes då inte inom beslutade mål och ramar.När sedan affärssystemet efter införandet inte kunde stödja nya strategiska planer behövde beställarna investera i ett nytt affärssystemsprojekt redan inom något eller några år. En kostnad på några miljoner, vilket inte kan anses ekonomiskt hållbart.

– Det kunde vara svårt för beställarna att besluta sig för vilka affärsprocesser och arbetssätt som skulle stödjas eller förstå vilka resurser som skulle krävas av dem. De visste inte vad de kunde förvänta sig av affärssystemsprojektet, när de inte hade förståelse för affärssystemets stöd. En av leverantörens konsulter uttryckte det som att ”de beställer en Volkswagen men förväntar sig en Rolls-Royce”, säger Annika Andersson.

Annika Andersson är född och uppvuxen i Umeå. Hon är utbildad civilekonom och ekonomie licentiat vid Handelshögskolan vid Umeå universitet och doktorand vid enheten för företagsekonomi.